2023年离职面谈总结 工作总结绩效面谈优选(优质5篇)

总结是对前段社会实践活动进行全面回顾、检查的文种，这决定了总结有很强的客观性特征。相信许多人会觉得总结很难写？以下是小编为大家收集的总结范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

离职面谈总结篇一

目前我们在绩效管理中表现不佳在很大程度上表现绩效面谈的作用未得到充分的发挥，原因何在，我想我们首先的从管理人员自身在管理思维上去寻找缘由。

管理错位一：管理者比属下更重要，管理是什么？ferdinand 认为所谓的管理就是通过他人之力，将事情一一完成，还有人定义为管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺资源得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效果的过程，不管定义的如何华丽！但实质上我们看到的就是管理就是通过别人的努力、别人的绩效完成管理者自身的目标，来体现管理是否是成功的，也就是我们管理者的成绩是通过下属成就的，所以说管理者比属下更重要吗？未必如此。

离职面谈总结篇二

人们可以利用双赢标准进行自我评估，传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。

【案例】

产品开发高级工程师张华歆气冲冲地关上了研发部王总的办公室的门，一张a4纸在他手里揉成了皱皱的一团，他愤愤地回到办公桌前，回味刚才与王总交谈的场景。想想自己进入公司以来，一直尽心尽力地工作，没日没夜地开发新项目，然而今天的绩效评估面谈会上，王总不仅没有表扬这些，反而揪住一些缺点不放，“我跟你讲过多次，要与部门同事搞好关系，但你就是无动于衷，他们都投诉你多少次了?”“你都快四十岁的人了，做事怎么还那么莽撞!”……一想到这，张工更是愤愤不平，“为什么我一说话他就打断我?我做的还不够吗?原本还想着对公司的感情，婉拒了猎头的邀约。现在看来，王总对我那么不满，这里是呆不下去了。不如找找猎头，况且他们提出的薪资也有30%的增长。”张工一想起前途，不觉有些黯然。

【分析】

考核周期结束，需签订绩效规划

在本案例中，王总为了完成公司的安排，在当天早上通知张工9：00直接开始面谈，然而张工没有任何准备，不知要谈些什么?面谈时间的安排应至少提前三天通知，张工有所准备。况且仅凭一张表就草草决定一个人的绩效结果，这种做法多少令人有些沮丧。

事实上，绩效协议是双方共同协商的结果，一旦得以实施，员工(被评估人)的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果，就不再由管理者(评估人)说了算。绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系，否则，即使双方签了名，也是废纸一张。在绩效协议实施的过程中，管理者的角色将会发生变化，因为员工将在协议规定的框架内进行自我管理，而管理者将作为协助者的角色出现。对管理者来说，成为了每个下属实施绩效协议的得力助手，管理者与员工的工作效率都会得以提高。

评估面谈前，需设计面谈结构

在此案例中，王总根据张工的日常表现，认为张工取得的成绩是一目了然的，而着重强调了张工在现阶段工作过程中的不足。王总以为这是“好心”帮张工改进，殊不知此举在张工看来，这就是不信任和批评。所以结果导致张工的情绪激动也情有可原。从具体实践来看，绩效评估面谈要从以下几个方面入手，才能确保不会偏离主题：

1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好?为什么?

2、他下次采取什么更好的方法处理比较好?这时作为评估人就可以提出自己的意见了。

4、在下一个考核周期，作为评估人应如何做才可帮到被评估人?

其次，不要将绩效评估面谈搞成个“接见会”，而应是“见面会”，“接见会”明显是不对等的关系，只有评估人放下了身段放低了姿态，被评估人才会感受到来自评估人的诚意。王总将面谈地点安排在自己的办公室是可以的，但如果两人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上几分钟寒喧一下，使原本紧张的气氛缓和下来，对面谈的成功会有不小的帮助。

评估面谈中，需注意沟通技巧

在面谈过程中，要从实际行动去体现出“你要说的，比我说的还重要!”根据笔者的实际经验来看，评估人说话时间要少于整个面谈时间的30%，而被评估人说时间要大于整个面谈时间的60%，但关键是通常被评估人在面谈中处于被动地位，如何让其开口说话呢?这就需要评估人事先好好谋划了。

在本案例中，有些细节值得我们注意，王总在与张工的会谈中用电脑做记录，表面看来很注重实效，但这种方式会让使张工产生隔阂感。类似的细节还有：桌面上文件的摆放是否很乱?绩效面谈表是否找了好久才找到?面谈室内光线如何等。

评估面谈结束，是下周期绩效开始

当绩效面谈会议结束时，评估人除了要让被评估人感受到诚意外，还要让他们有积极的想法而不是只看到消极的一面。同时，作为被评估人，也应说(即使不说也应该心存)：“谢谢你给予我的帮助，我明白了工作的缺点和优点，下一个考核周期我有信心做好本职工作!”作为评估人，要将评估表及时反馈给被评估人，若被评估人有意见可以找评估人表达，虽然更改的机会很小，但却是一种尊重。所有这些，被评估人是能感受到的。至此，绩效面谈才算正式结束。

评估人与被评估人之间关系要保持和谐，首先评估人要保持“公平、公正、公开”三原则，其次被评估者充分认识自我，彼此之间保持良好沟通。只有被评估人充分意识到自己的工作状况中的优劣，才会进一步和评估人进行谈话寻求改进之法。只有做好绩效规划，保持良好沟通，帮助员工成长，才能真正使绩效考核成为激励员工的工具之一。

离职面谈总结篇三

a：（绩效面谈截止日期即将到来）“s，一会你抽时间到我这来一下，我跟你谈一下今年的绩效情况。”

s：(放下工作，匆匆赶来)我们大概谈多久啊？”

a：“哦，来，先坐，也要不了多长时间，你那边先缓缓，公司这边年终绩效考核也结束了，按照要求，也要和每个员工进行绩效结果的沟通和面谈，截止日期马上到了，你先把今年的工作总结一下吧，有哪些亮点和不足，也都说说吧。”

s：“我也没做准备，（稍微犹豫）我先想一下，今年整体工作。。。当然失误也是有的。。。往后我也准备继续努力，把工作做好，改进缺点，争取不断改善。”

a：“s，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是你缺点也不少。比如说，上次a部门让我们协助他们做一个推广活动，你直接拒绝了，导致后面a部门向上投诉说我们的协作性差，还影响了活动的正常开展。还有你团队下面还带了4个小朋友，我也听到一些声音说，这一年来没什么进步，你作为团队的leader，你也是有责任的，这你认同吧？”

s：“事情是。。。。”

a：“s啊，工作上有不足不要推脱，你的成绩我也看得到，关键是下个阶段你有没有明确的改进计划……”

s：“老大，你要给我一个方向啊，上面不定下来，我们怎么做啊？”

a：“这样吧，我们先谈到这吧，反正该谈的也谈的差不多了，你好好想想下一步改怎么提升吧”

s：”那随您便吧!”(s低头走了出去）

离职面谈总结篇四

为进一步深化企业绩效考核制度改革，全面调动各级干部职工的积极性和创造性，有效提高职工工作业绩，结合本企业实际情况，制定本办法。

本办法规定了公司机关各部室及生产部门、收费部门、维修服务部门、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等基层单位目标管理绩效考核的内容及要求。

企管部是目标管理绩效考核的主管部门，负责组织、协调、汇总，各专业部室负责对项专业技术指标的考核。

以事实为依据、注重实效，程序简捷、结果客观公正。

对机关部室的考核：以《机关机构设置及职责》《公司值班管理制度》、《公司环境卫生管理制度》、《公司病事假管理制度》等相关规章制度为依据。

对营销单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》、《市自来水公司目标责任状》及相关规章制度为依据。

对机关各部室的考评程序：工作质量、工作效率及工作态度由主管副总进行客观评价;每月25日由办公室对各部室的出勤、环境卫生、值班值宿综合情况进行评价;企管部汇总上报。

对生产、营销、维修等基层单位的考核程序：由企管部组织各专业部室对各类报表、计算机记录及对各基层单位当月实际发生的各项费用进行审核，并深入现场实地考核(或择机抽查)，再由企管部对考核结果进行整理、汇总，报主管副总审核、总经理审批，批准后兑现奖罚，最后由企管部对考评中发现的问题提出整改措施及意见。

对特殊情况的考核程序：当有严重影响到被考核者达成定量考核指标的单位或个人时，被考核者须及时主动以书面形式将问题及受影响程度阐述清楚，并由主管领导与影响考核指标实现的单位或个人进行沟通协调，协调不成的由总经理判定结果并确认。否则，视为被考核者之责任。

生产、维修部门在汛期和桃花水及紧急事故处理、节假日期间对出厂水质、电耗、费用等考核指标有特殊要求的，可根据实际情况经领导研究后确定。

如遇计划调整时，以调整后的计划为准。

分为月度考核、季度考核、年中考核、年终考核等四种考核方式。

月度考核时以各类报表、计算机提供的数据为重点，采取择机抽查的方式进行考核;

季度、年中、年终的考核将组织相关部门和人员深入到各基层单位进行全面、系统的检查。

奖励标准

各单位(部室)能够按计划完成生产经营指标及各项重点工作，且没有违规违章现象的，全额发放绩效工资。

在义务劳动中表现突出的，可根据其具体表现给予个人元元的奖励。

生产、维修单位在一年的工作中，没有发生安全生产、安全保卫等责任事故，给予单位元元的奖励。

对节能降耗、小改小革及合理化建议等工作的奖励，由总工办组织评定，视情况给予奖励。

对在完成临时性、突发性工作任务中表现突出的单位或个人，视情况给予相应奖励。

处罚标准

机关员工有违规违纪现象，一次扣罚绩效工资元元，累计三次以上扣发当月全部绩效工资。

对各基层单位的考核，采取百分制。经考核，达到95(含本数)分的，全额发放绩效工资;低于95分的，每降低1个百分点，扣罚单位元绩效工资。

水厂以《市自来水公司年度生产部门绩效考核实施细则》为依据。

维修公司以《市自来水公司年度维修公司绩效考核实施细则》为依据。

水质监测中心以《市自来水公司年度水质监测中心绩效考核实施细则》为依据。

水表检测中心以《20__年度目标责任状》为依据。

供水安装公司以《20__年度目标责任状》为依据。

离职面谈总结篇五

s：那个问题确实是存在的，我也很苦恼。比如公司每个大促活动指标都非常严格，很多项任务压下来，团队实在是抽不开身，我也知道下游部门那个项目很重要，很想帮助一起实现，但确实没有人手调配的过来呀，真的没有办法，只能拒绝。

s：嗯，下次遇到这类问题，我会及时跟你沟通的。

a：嗯，那么你认为我们还可以做些什么来更好地解决这类问题吗？

s：我其实也想了想，团队的工作现在繁多，有一些工作可能可以重新梳理，确定优先级，这样可以把精力更集中在更重要的事情上，让团队成员能有空间去做好服务于下游部门的支持和配合。

a：（点头）很好，把工作进行优先级排序，确认重点，合理分配人员和时间是接下来你可以提升的重要方面。

a：还有一个问题，我想跟你沟通一下，就是有关你团队人员成长的问题。最近我也听到一些小朋友反馈，今年个人进步不明显，每天重复性的工作太多，团队氛围也比较淡，缺乏交流。他们都是你的团队成员，帮助他们去提升和成长，也是每一个leader的责任。针对这个问题，我想听听你的想法。”

s：“其实，这个问题也困扰我蛮久，我也多次尝试和他们多一些分享和交流，但是好像他们并不是特别愿意向我敞开，我有时候因为工作繁忙，也忽略了这一点，我想这样确实对团队的发展也不太好。

a：（身体前倾，不时点头，做认真倾听状）“既然你也注意到了这一点，那么你有什么解决办法吗？”

s：“我想是不是可以把一些问题，放到团队的工作会议上，共同来讨论，一方面让大家对于部门的重要工作都有参与感，同时也能够让大家发挥特长，贡献集体智慧。另外，也可以定期的和不同的同事进行一些面谈和辅导，结合一些工作安排，帮助他们去锻炼提升。做的好的，可以在团队里多一些分享，加深大家的交流和互动，最重要的是实现个人与团队的共同进步吧。

a：“嗯，这个想法不错。我也这么认为，如果能在团队成长上和氛围营造上多花一些时间，定期开展反馈与辅导，会对团队的氛围和人员成长有很大的帮助”

s：“嗯，从这个月起，我就把这项工作做起来。”