2023年集团财务管控模拟实训报告(大全5篇)

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集团财务管控模拟实训报告篇一

现代企业集团财务管理的本质是实现集团价值最大化，具体内容可以归纳为：衡量并确定企业集团所需要的资金需要量;筹集企业集团所需要的资金;有效地使用企业集团的资金，推动资金的持续高效率运转，是集团财务管理工作的核心。母公司明确资金管理的目标、原则，根据自身条件和外部环境选择适合的资金管理模式，建立、完善资金管理体系，是全球化竞争时代的必然要求。

集团资金管控的五大原则

有效的资金管控应该遵循以下原则：

一、集中性原则

集中性体现了集权管理思想，是要保证集团在全范围内，迅速而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。

二、时机性原则

集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:一是投放要准时，二是投放要及时。

三、协同性原则

协同性原则有几方面的含义:一是对不同职能之间的资金投入要有合理的比例关系，二是对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系，三是战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系，四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系，五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享、利益均沾的效应。

四、权变性原则

权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。

五、求利性原则

求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上去，使更多的资金参与周转。

现代母子公司资金管控模式——集中式资金管理

在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下几种：内部银行模式、报账中心模式、结算中心模式、财务公司模式和“现金池”模式。

一、内部银行模式

内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。

企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位，如：

1、企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。

2、大中型实体性企业。包括大型联合企业(钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂)、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部、室。

3、控股性总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为管理控制的一种手段，如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。

4、大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金的统盘管理。

二、报帐中心模式

在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报帐中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。

在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。

统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。

三、结算中心模式

即在母子公司框架的集团化企业内部设立财务结算中心，由中心办理企业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，它是一个独立运行的职能机构。这种资金管控管理模式具有如下特点：

集团财务管控模拟实训报告篇二

构建财务管控体系,首先要构建财务管控系统,包括财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等方面;其次要保证管控系统能良好地运行，在实践中,应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时,借鉴国外成功的激励机制,比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来,形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制。

一、多层次财务管控体系构建的原则

1、成本效益原则

管控的目的是为了提高效益，如果实施管控所花费的成本高于所产生的效益，该项管控就没有实施的必要。集团财务管控应在把握合法性、重要性原则的同时，要考虑成本效益原则。企业集团是一个统一的经济整体，各层级公司的财务系统只是集团总系统的子系统或部分，因而，连贯一致的集团总体财务管控系统要求各层级财务系统运行必须顺畅，结构必须严密和科学，从而实现集团财务管控体系联动放大效应性。

所谓“联动放大效应性”是指，在集团内母公司居于核心地位，通过自身的财务管控而调节和管控子公司的财务经济活动和生产经营活动，而子公司同样通过自己的财务管控达到对其子公司的管控，从而间接地实现了母公司对孙公司的管控?…，最终，使母公司的调控作用在各层级都有效，并传递到最下层公司。这种财务管控系统延续传递作用效应的过程实质上己产生了放大效应的作用，即母公司管控了比自己资本大几倍、几十倍或更高的其它资本，起到了资金杠杆作用。

2、分级管控原则

集团的多层次组织结构特征决定了，在集权与分权相互揉和的财务管理体制下，企业集团财务管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构:母公司董事会——集团财务总部——内部结算中心或财务公司——子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构-一事业部财务部。因而，集团的财务管控系统也应相应地体现出分级管控的特点:一是由决策单元组成的管控体系是梯阶结构的，它除最高一层外，每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级管控均有相应的各级目标，它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有自上而下的优先顺序，上一级管控的信息是下一级的指令，分级管控的每一级都要吸收一定量信息，各级管控在功能上越独立，吸收信息就越多，管控的效率也就越高。

二、如何构建理想的财务管控体系

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管控出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。

在多级公司架构下，应通过流程改进和it手段，实现财务管控集中化。

集团化财务管控的关键部分就是将战略规划、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。

(案例)华润集团的财务管控体系探索

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场管控的约束。控股企业的组织管控正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1、管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2、管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要管控结果，也需要适当管控过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

3、管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理管控提供基本依据，如果过程管控好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程管控，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理管控方法。

4、管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

5、管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6、管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及管控低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排管控上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和管控财务风险。

7、管资本事项一一资本管理制度。

资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。我们将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。

集团财务管控模拟实训报告篇三

随着企业的发展，跨地区、跨部门的业务日益增多，企业在处理财务、管理、决策等方面也面临着新的挑战。如何更好的实现集团财务管控，逐步提升对企业各项业务的监管能力，成为了企业管理中不可忽视的一部分。本文提出了一种可行性的财务管控思路。

第一步：财务数字化。集团内部各企业之间的财务数据共享和沟通是企业管理的基本要求之一，数字化是不可或缺的一步。建立基础数据平台，采用大数据技术，以此完善各项业务的数据采集和整理，实现跨企业之间的数据共享。

第二步：财务集中处理。集团内部各企业之间的财务模式越来越多元化，资金流动和调整频繁，如何确保财务流程的安全和高效性也是企业所需要考虑的问题之一。通过财务一体化平台，将各分支机构财务数据汇聚到总部财务部门进行集中处理，实现财务数据和账目的标准统一，保证财务处理流程安全高效。

第三步：绩效分析。财务管理离不开绩效考核，对各企业之间的财务数据进行分析，可以协助企业发现存在的问题和矛盾，赋予各项业务指标合理的权重，根据绩效考核结果进行奖惩和激励，同步提升企业管理水平。

第四步：采取审计制度。审计是财务管理中不可或缺的一环。建立内部审计体系，加强内部审计力度，加强与外部审计机构的沟通和协调，可不断完善财务管理流程，确保合规性和安全性。

综上所述，通过数字化、集中处理、绩效分析和审计制度等手段，我们可以实现对企业内部各个部门的财务进行全面的管控和管理，更好的实现企业内部财务信息的共享和沟通，提高企业的管理水平和效率，促进企业内部协作与竞争，为企业的未来发展打下坚实的基础。

集团财务管控模拟实训报告篇四

企业集团是以产权关系为纽带,由众多企业法人共同组成的联合体，企业集团母子公司财务控制系统,是基于母子公司间的产权和资本纽带关系,为实现企业集团整体利益的最大化,以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合,它是企业集团公司财务控制系统的核心,也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析,母子公司财务控制系统的目标是在控制下属公司财务活动的合规性和有效性的基础上，实现整个集团财务价值最大化。

多层次财务管控体系的构成

华彩认为企业集团母子公司财务管控体系是由以下子系统构成：财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等，它们相辅相成共同构成一个有机整体。

财务管控体系结构如下图所示：

一、财务人员管控系统

提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式:

1、委派制

企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。

2、指导制

子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。

3、监督制

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。

4、集中制

在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国贸)为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。

财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权,财务计划执行的监督权;对重大财务事项,财务总监与总经理或董事长共享签字权,并承担保证财务信息真实可靠等责任。

二、财务制度管控系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。

为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。

企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。

三、财务目标管控系统

为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:

1、财务目标评价系统

财务目标评价系统,是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标,应实行预算管控,建立财务信息网络系统,同时应构建以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。

(1)实行预算管控,建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本管控的特性进行预算管控:

预算的编制采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。

预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。

预算是以企业集团公司的发展规划为依据,可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我管控、评价、调整。

通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上,母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况,全面管控各个子公司的经营情况,及时发现存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

(2)构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下两个方面着手:

合理确定投资回报率,确保资产保值增值。企业集团公司可参照子公司的历年盈利水平,结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩,确定各子公司比较合理的投资回报率,核定各子公司的利润指标,促使各子公司在资产保值的前提下,达到资产增值的目的。对企业集团公司而言,子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司,以满足企业集团公司长远发展的需要。

集团财务管控模拟实训报告篇五

随着企业发展规模的扩大，财务管理也越来越复杂，一个传统的财务管理团队已经无法满足企业的需要。因此，集团化财务管控思路应运而生。集团化财务管控是指在总公司的统一领导下，对集团公司的财务进行统一管理，并实现财务共享和资源整合。这种模式在现代企业中越来越受到推崇。

首先，集团化财务管控可以优化企业财务管理流程。对于分散经营的企业来说，财务管理过程的复杂度很高，费用也非常可观。而集团化财务管控将企业的财务统一管理起来，可以避免各公司之间重复工作和信息孤岛的发生，促进财务管理效率的提高。

其次，集团化财务管控可以加强内部控制，降低风险。在集团化财务管控下，总公司对各分公司的财务进行统一核算和审核，可以有效掌握企业各项业务的资金流向和用途，在一定程度上降低风险，减少公司内部不正当行为的出现。

同时，集团化财务管控可以为公司带来更多的融资渠道。集团化财务管控后，各分公司实现了财务共享，总公司可以更加便捷地整合集团内部的资源，寻求更多的融资渠道。这不仅可以提高融资的成功率，而且有利于企业降低融资成本。

最后，集团化财务管控可以为企业的管理层提供更为准确和及时的决策支持。通过统一管理各分公司的财务，管理层可以更加直观和清晰地了解企业的财务状况，了解公司内部各部门的运作情况，从而做出更加科学、合理的经营决策。

综上所述，集团化财务管控思路是企业管理人员必须要重视的一种财务管理模式。其可以优化企业财务管理流程，加强内部控制，为企业带来更多的融资渠道和提供更为准确和及时的决策支持。因此，通过集团化财务管控的实施，企业可以实现全面的管理优化和提升，为企业的可持续发展奠定坚实基础。